我公司是多元集团公司品牌战略应当如何做?

 行业动态     |      2019-12-04 19:58

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  展开全部多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言,集团可以与产业、产品形成四大类架构关系:

  2、集团品牌成为产业和产品的隐身品牌——即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的

  翁向东的《本土品牌战略》被50多所名校选为教材,△▪️▲□△更受到企业界的追捧,◆●△▼●中国石油、西子联合、雅戈尔、报喜鸟等中层人手一本。

  第一版出版后6年,南京大学对《本土品牌战略》进行了再版。顶尖学府交大管理学院副院长吕巍教授指出“只有经典才有在资格再版,《本土品牌战略》完全够格,就像科特勒不断修订的《营销管理》一样,第二版必将推动理论界和企业界对品牌战略认识的又一次革命”。

  同时,翁向东还担任上海市品牌战略工程教材总编与核心教授,清华、交大总裁班、品牌总监班、市场总监班特聘教授。他的专著和教学使杰信博大精深的专业理论惠及成千上万的中国企业。基于翁教授的卓越功勋,2007年与柳传志、张瑞敏等共同当选为“影响中国品牌进程的50大风云人物”。

  展开全部随着中国市场化进程的推进,越来越多具有政府背景的行政管理部门纷纷“跳水”,成为市场经济的“运动员”,由行政职能向企业职能转变。而由于历史原因或政府行政划拨,这些曾经的政府部门往往掌握着庞大的下属企业群落,在转型之后成为大型或超大型集团企业。

  有大企业而无大品牌。◇•■★▼表现为企业规模大、成员数量众多,但缺少具有龙头效应的“明星”企业,品牌影响力微弱;

  在市场上不是“一张面孔、一个声音”,而是“千人千面”。表现为没有以统一的形象出现,大到企业发展战略与定位,小到个人名片与邮箱,没有统一的口径与标准,千姿百态;

  下属企业形聚而神散。虽同属于一个集团企业,但在发展战略、资源配置、营销推广方面没有形成合力。时时彩正规平台有哪些

  如何使集团企业成为一个有机整体而非“散兵游勇”,以提升整体品牌竞争力?怎样激励下属企业凝聚到集团发展的轨道上来?怎样集中有限资源快速提升整体品牌影响力?这是摆在许多集团企业领导者面前亟需解决的问题。

  集团企业“大而不强”的原因,在于企业是由行政命令的方式通过“加法”模式形或的。靠“加法”组合而或的集团企业,只是将多个企业简单组合而成,在管理制度、组织架构、运营模式等方面没有发生“化学反应”,因而“形聚神散”,难以形成有机整体,更难以发挥资源的整合利用效应,从而不能形成合力。

  怎样提升集团企业的内聚力呢?认为,•●除进行一系列必要的组织变革之外,在战略层面就整个集团发展的战略、目标、行动、价值观或共识,▼▲在战术层面调动集团、下属企业、员工多个层次的积极性同样非常重要。▲●…△

  曾经接触过这样的集团企业:高层壮志雄心、踌躇满志,下属企业也立志做出一番事业。但是,集团发展的目标、方向是什么?思路、重点是什么?集团倡导什么、鼓励什么、反对什么?集团发展的前景是什么?集团可以为下属企业提供哪些支持?许多关乎集团企业的脉络没有理清楚,没有清晰、统一的说法,因此虽然各个层次的主体都非常有激情,但难以形成理性、持续一致的行动来支持战略。企业主管领导也发出这样的感慨:达成共识的过程太重要了!只有在这一过程中将企业的发展蓝图定格在每一个人心中,并形成统一的价值观与企业文化,集团企业才会在思想和行动上成为一个真正的整体。

  明晰集团与下属企业的责、权、利,运用市场手段而非行政手段调动各个层面的积极性,是提升集团品牌竞争力的动力源泉。一些下属企业抱怨:“集团对我们的管理,○▲仅限于上传下达,我们不知道集团对我们的发展有什么作用”、“行政命令的强制方式我们会接受,但在实际操作中我们会按照自己的思路来做”……可见,在市场经济的今天,在企业领导普遍担负沉重的经营指标的情况下,不去挖掘下属企业真正的需求和关注焦点的话,是不会获得真正的发展的。

  在树立战略“大旗”的前提下,集团应当转变观念,变管理的角色为服务的角色,主动为下属企业提供服务、搭建公共平台;了解下属企业的呼声和需求,及时提供必要的支持。在晓之以“理”,动之以“利”的情况下,下属企业才会心甘情愿跟着集团走。在品牌管理方面,集团企业应当侧重企业整体形象宣传,进行集团企业品牌整体规划,搭建营销平台,提供广告管理与审查、法律事务等各方面的支持;下属企业应当侧重品牌宣传,突出各自的产品品牌定位与特色。★◇▽▼•只有在明晰分工、相互促进的基础上,才会形或良性互动,从而形或内聚力以提升竞争力。

  在实践中常常看到这样的企业,企业的品牌总监或品牌部门沉迷于销量的提升,忙于策划和实施一次次的市场活动,但是如果提出这样的问题:企业整体品牌的定位是什么?各产品品牌区分在哪里?与竞争对手品牌有何差异?怎样由卖得多提升为卖得贵、卖得久?这样的问题他们往往很难回答或者“还没抽出空来思考”。

  这种“重战术、轻战略;重营销、轻品牌”的做法不能不说是一种遗憾,但确实又是一种非常普遍的现象。为什么有的企业销量大幅提升,利润却只有少许增长甚至是负增长?为什么消费者冲着价格会购买中国企业的产品,而冲着品牌却会购买外资企业的产品?这些问题,需要中国企业静下心来深思。

  “重战术、轻战略;重营销、轻品牌”的本末倒置的做法,可能会使我们在一次战斗中获胜,但这种只见树木、不见森林的做法使我们无暇去寻找具有更广阔利润空间的“蓝海”,而是苦苦挣扎在“红海”中为取得一次次小胜而疲于奔命、为获得一点点小利而沾沾自喜。

  对于集团企业这样的“重量级”选手,高瞻远瞩的品牌战略尤为重要。只有将品牌定位、品牌核心价值、品牌架构、品牌识别、品牌管理等方方面面的问题想清楚,才能成为“一张面孔、一个声音”,才能以核心价值为主线驾驭所有营销活动,不断为品牌做加法。

  对于实施品牌战略的重要性,不少企业领导不是没有看到,●而是没有想好应当怎样做。因为做品牌是一件“烧钱”的事,▪️•★投资不少,回报难测。企业方方面面部需要钱,有限的资源怎么用到“刀刃”上呢?

  认为,对于集团企业这样的大型或超大型企业,尤其是品牌知名度不高的企业,做品牌切忌平均用力。因为“僧多粥少”,本来有限的资源,平均分配到每一个品牌上,必然会被稀释,难以看出效果。

  因此,在品牌战略实施初期,应结合集团企业的业务发展战略,重点扶持“明星”企业,树立“明星”品牌。★-●△▪️▲□△▽企业整体品牌形象宣传,再加上“明星”产品与品牌助阵,只要选择得当的策略,配合过硬的产品与到位的服务,必然会推动集团整体形象的提升。当一颗又一颗的“新星”冉冉升起之时,集团品牌效应必将形成“燎原之势”。